特约记者 丁凯一

　　中国光伏行业面临着极大的危机：继美国政府对中国的光伏企业"关门"之后，欧盟委员会在2012年9月6日发布公告，正式对中国光伏电池发起反倾销调查，这是迄今对我国最大规模的贸易诉讼，涉案金额超过200亿美元。一旦欧盟认定反倾销行为（专家认为可能性较大），中国光伏企业将遭受比美国对华光伏"双反"更严重的打击，中国光伏行业将进入一个极端的困难期。

　　那么，中国光伏企业应该如何突围？在这种围困下，做好光伏企业资源整合至为重要，光伏公司的领导者必须头脑清醒，优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。

　　资源整合是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式，就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1大于2的效果。

　　在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策。就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。

　　光伏企业内部资源整合

　　资源整合并不是单纯的将人力、物资、财务机械的捆绑在一起，而是通过有机的构架搭建的平台，让信息流、物流、现金流等实现一体多通。这些资源的导向是不固定的，但必须建立在时间点的基础上，而不是时间线。

　　在物资管理的EMI系统中，可以实现时间点的管理。借用这个方法，将人力资源、供应链管理和财务管理融合在一起，每个具体的单位都有一个独特的代码，这个代码具有唯一性，而所有的代码组织会在时间点上变动，只要有一个数据出现差异，其他单位立即可以接收并记录这个变化。这就是光伏企业要做的资源整合。

　　在光伏项目管理中有三要素：时间管理、质量管理和成本管理。这三要素被称为"项目管理铁三角"。把人力资源看成时间管理部分，把供应链管理当做质量管理部分，把财务管理当做成本管理部分，一个企业如同一个项目经理，在实施项目进程中，必须遵循项目管理三要素统一原则，不能忽视任何一部分，每一部分必须同时被关注与及时调整和跟进，才能将企业这个"项目"管理好。但对于不同的企业来讲并不是要求将三要素比作等边三角形，或许绝大部分企业适用于"523法则"，即50%的供应链管理+20%人力资源管理+30%的财务管理。

　　人力资源管理并不是刻意分配的"短板"。目前中国的人力资源市场发展的比较成熟，而且对于高端人才还有很多猎头公司协助，对于前人力资源（招聘）部分基本没有压力。对于后人力资源来讲也没有难度，国家和各地方的劳动部门都有很多政策和规定，只要遵循即可。人力资源不是管理公司的人力，而是通过公司的政策和文化激励人力发挥更大的作用，真正管到人的还是企业内部的各个部门。很多人力资源从业者对此非常模糊，一味的强制劳动者才是致使人力资源流失的根本原因。

　　财务管理包括现金管理和投资、融资等所有财务活动。大部分企业的财务管理局限于会计或出纳，没有想到财务管理也是可以为企业赚钱的。这里不对财务管理进行深究。

　　最重要的还是讲讲供应链管理。这是所有中型以上企业有在探究或已经着手实施的管理模式。尽管很多人都知道供应链的概念和供应链管理的意义，其实在实施的时候仍旧会照搬老一套，不能推陈出新。也许供应链管理在中国还是一个新鲜的名词，但在国外已经是比较成熟的体系。从原材料的供应来源，到企业生产、仓储、发货，再到终端客户使用，国内基本上没有一家企业是全程贯通的。按照供应链管理的概念，实施供应链管理的企业首先必须有一个平台，这个平台搭载了原材料生产商，供应商，企业销售、生产、采购、仓储、物流、财务、人力资源等部门，代理商，终端客户等所有环节的最基本的信息。所有平台内的信息都是点对点式的，有关联性的。如同质量管理的"可追溯原则"一样，根据平台内的任何一个信息源，向前或向后或向各个方向都可以找到直接的相关者信息。借助于EMI系统模式，便可以实现真正意义上的供应链管理。

　　也可以将供应链管理的成败视为关系到资源管理50%的成败。点对点式的信息实际上在同一个平台上并没有时间点的冲突，任何同一时间点上，不同的单位可以查看同一个点对点的信息。这样节约的便是时间和成本，同时，信息反馈的快慢，对质量纠正也极为重要。一旦企业制造出一堆废品来，想回炉重新生产的话浪费的何止时间、电力和用工呢？

　　一般大型企业的管理分若干级层对资源进行管理和配置。基本上都是集中的管理模式下分权到各下属企业对资源自由管理。这仍然是一个粗放型的企业管理模式，集中管理实际应类似于集中采购模式。集中采购原则是将企业大宗的相同或相似的材料归口到一起，以发挥量的优势进而获得价格上的优惠。集中采购原则也适用于人力资源的集中招聘和财务管理。相同的岗位可以集中招聘，特别是光伏产业地域分布比较广泛，同一家企业在不同地方都有公司经营，如果每个经营单位都配一套"领导班子"，就是人力资源臃肿的表现。财务管理的集中原则更好理解，不管贷款还是投资。现在的信息应用比较广泛，ERP和EC被很多光伏企业应用，但总体来讲，效果是相当的差。因为应用ERP和EC这些工具的目的就是为了集中平台，简化手续，提高效率，促进生产，但很多企业偏偏将这些工具当成记事本和审批表，给企业的自身发展增设了很多障碍。

　　    这些企业的集中管理模式从根本上是无效的集中管理，集团与下属企业之间的资源管理是矛盾的。既然下属企业可以自由对资源进行配置，那么根本没有必要存在集中管理团队。下属企业的资源管理作为集中管理的补充，是在无法实施或没有必要实施集中管理的时候，由下属单位决定资源配置的一种方式。

　　跨企业的资源整合

    行业内的变革是必然的，是历经了许多的波折之后回归理性的革命。正所谓大浪淘沙始见金，行业或企业的发展之路一样适用自然界的"优胜劣汰"法则。

    这场变革方式有两种：一是大型光伏企业兼并或控股中小企业；另一种是中小光伏企业之间的联合。大型光伏企业的资本实力雄厚，这等企业将无法持续经营的中小企业并购或控股，不仅可以汇集被并购或被控股企业的关键人力、技术等资源，还能够通过并购或控股企业的现有设备和运作环境以最快的速度扩大光伏产业布局。而对于被并购或被控股企业来说，交出管理权就等于让企业有奶吃，可以让企业继续运作，不至于画上失败的记号。

    中小型光伏企业之间的合作，可以通过一个或多个企业发起，组建成新的企业集团。这种模式需要各个成员企业完全核算财务情况，主要是现有对资产折现，然后将折现值作为新组建集团企业的注资资本金。在这类企业的管理方面，为了避免不同企业者在合并后的经营过程中出现不同的意见而导致"撤资"情况发生，新企业集团可以组建"管理运营中心"，各成员企业主是这个新集团的决策层，定义为董事会，管理层可以由董事会选举或聘任外来人员担任，执行层分布在各成员企业中，定期或不定期的予以岗位轮换，以保证各成员企业利益一致性。

    光伏产业两次起落之后，势必在资源整合方面有新的突破，一方面是企业自身降低成本的需要，另一方面是产业发展的必然趋势。因为光伏不象电子产业那样有地区集中性，它的资源包括原辅材料、设备及其备品配件、人力资源、资金动向都具有很大的地区跨越，必须经过企业之间联合带动资源整合。

光伏产业的发展在遇到两次金融风暴之后无比脆弱，特别是中国的光伏企业本身就受制于欧美市场的政策和反应，而很多转身布局光伏产业的企业根本无法预料到将来的变化，于是在看着前一波通过光伏产业者暴富之后却深陷其中而不能自拔，特别是当前金融形势下的欧洲各国对光伏产业补贴的限制以及美国对中国光伏产业的双反确立，势必造成中国光伏产业面临生死存亡。但总体来看，光伏产业的发展前景毕竟还是广阔的，发展和应用的市场潜力还是相当的巨大，这也给中国光伏企业带来新的发展前景。

　　企业资源整合的必要途径

　　形成资源的稀缺性。只有光伏企业的资源是稀缺的，才能形成光伏企业的竞争优势，并由此保持企业的可持续发展。所以，要保持资源的稀缺性，光伏企业必须不断地通过整合资源创造出新的优势资源。

　　形成资源优势的持久性。实践证明，只有企业的声誉历经时日，依然不衰，给人以深刻的印象，才能留住和吸引消费者，保住市场，为企业赢得可持续发展的巨大空间。当今的光伏企业持久性资源更多地会偏重于企业的无形资产的开发与创造。

　　把握资源整合的灵活性。企业通过资源的买卖、技术的转移，可以得到企业所需要的有用资源，也可以很快地模仿别人的成功经验。如果企业的资源灵活度较高，那么，就意味着以此建立的竞争优势被削弱。因为，其他竞争对手通过模仿很快就会得到其所需要的相同或类似的资源。所以，从这种意义上讲，企业更应注重灵活性较差的资源开发，包括自然资源、企业特有资源，如声誉、品牌等。通过占有灵活性较差的资源，建立企业的独占性，从而降低竞争对手的模仿力，达到保护自己资源优势的目的。

　　降低对手的模仿性。企业所拥有的资源，如果不易被竞争对手模仿，那么，企业的持续发展能力就会提高。模仿性差的企业资源通常包括诸如许多复杂的组织工作程序、规章制度、企业文化以及企业所积累的经验等。即使有些资源可以复制模仿，但是，由于事物在不断的发展变化，使资源的先导者依然可以通过不断的改造和积累，保持自己的资源优势。另一方面，比如，像企业管理制度，工作标准，企业法规等软环境资源，是可以照抄照搬的，但是，各企业的亚文化环境的差异性使照搬的管理制度，在实施中大打折扣，失去原创人使用时产生的良好效果。如果要想达到原创效果，就必须进行长期的资源整合。

　　光伏企业对资源的整合其本质就是企业不断学习的过程，光伏企业通过不断的学习，可以不断地创造新的知识和技能，不断地积累经验，以替代现有或落后的资源，最终达到可持续发展的目的。它表明面向未来的企业，不仅要使用好现有资源，还必须不断地储存可持续发展的资源，只有不断地把各种资源加以有效整合，才能使企业有可持续发展的空间和希望。